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L'hôpital magnétique

Dernière mise à jour : 14 août 2023


Visages de personnels médicaux avec des masques sous une lampe de bloc opératoire regardant l'objectif


1- Origine du concept et définition


Dans un contexte hospitalier tendu, entre fatigue extrême des soignants et désertion des professions médicales mal valorisées, « l’hôpital magnétique » propose un modèle organisationnel différent.


A - D'où vient le concept d'hôpital magnétique ?


Dans les années 1980 aux Etats-Unis, la pénurie d’infirmiers est manifeste dans les hôpitaux. L’instauration, en 1983, du Diagnosis Related Group (qui deviendra plus tard en France la T2A ou tarification à l’activité) accentue les tensions et commence à créer des dysfonctionnements dans l'organisation hospitalière. Margaret McClure (professeur en sciences infirmières) et un groupe de chercheurs essaient alors de comprendre pourquoi certains établissements arrivent à capter et retenir leurs personnels comme de véritables « aimants » quand d'autres les font fuir. Ils conduisent une étude qualitative auprès de 41 établissements de soins, reconnus pour leur attractivité dans un contexte hospitalier général délétère.

Le résultat de cette étude pose alors, pour la 1ère fois, le concept de MAGNET HOSPITAL (hôpital magnétique), publié par l’American Academy of Nursing : “Magnet Hospitals: Attraction and Retention of Professional Nurse” (McClure et al., 1983). Ouvrage de référence, il propose un nouveau modèle vertueux d’organisation hospitalière, profitable à tous les acteurs du soin.


B - Définition du concept


Le magnétisme hospitalier (évalué d’après des critères mis en exergue par Kramer et Schmalenberg - 2004 et 2008), a déterminé les composantes essentielles de l’hôpital dit « magnétique » :

  • une culture du soin centrée sur les besoins du patient ;

  • des soignants experts dans leur art ;

  • un soutien fort de l’institution envers la formation des personnels ;

  • un leadership infirmier de type transformationnel ;

  • un mode de management participatif favorable à l’empowerment des soignants ;

  • un climat relationnel collégial entre les médecins et les soignants ;

  • une autonomie des soignants dans leur sphère de décision clinique ;

  • une gestion des effectifs adéquate, adaptée à la charge de travail et aux besoins du patient.

Lancée en 1990, la procédure de reconnaissance via le label "Magnet Hospital" concerne aujourd’hui 500 établissements anglo-saxons. Délivré par le Magnet Recognition Program®(MRP), il assure au public une norme d’excellence hospitalière. Il valorise un établissement « qui satisfait à un ensemble de critères appréciant les pratiques RH, organisationnelles et managériales identifiées pour rendre optimales l’exercice professionnel des soignants » (ANCC, 2008).


Illustratin d'un hôpital avec un fanion représentant le label d'hôpital magnétique.

2- De bonnes pratiques et des résultats


Garantir une bonne qualité de soins signifie : disposer de personnels impliqués, performants, garants des soins prodigués en termes de sécurité, de qualité et de continuité.


A - La mise en place de "bonnes pratiques"


L’hôpital magnétique a pour première préoccupation la qualité de vie au travail des soignants qui sont la colonne vertébrale de l’organisation. L’attention est particulièrement porté sur :

  • le « care » : bienveillance à l’égard du personnel et des patients ;

  • l’autonomie des personnels dans leurs actions et prises de décision ;

  • la transversalité et la décentralisation : dialogue facilité entre les différents personnels, ainsi que la co-construction des projets ;

  • une forte culture d’entreprise avec le partage de valeurs quasi « familiales »

  • l’accessibilité des gestionnaires ;

  • la confiance entre pairs.


Illustration des bonnes pratiques de l'organisation de l'hôpital magnétique


B- Les résultats concrets pour tous


Tous les acteurs de l’hôpital sont impactés favorablement par les bonnes pratiques managériales de l'hôpital "magnétique".

  • Le personnel : les employés sont plus impliqués, plus satisfaits par leur travail, avec le sentiment d’un meilleur équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle. Ils développent un sentiment renforcé sur la qualité, l’efficience ainsi que la sécurité des soins prodigués. Leur qualité de vie au travail (QVT) est améliorée.

  • L’établissement : l’attractivité de l’hôpital est renforcée, avec pour conséquence directe, une réduction significative : du taux d’absentéisme - des risques d’accidents du travail - des burn-out - du turn-over des personnels. Bénéficiant ainsi d’une meilleure qualité de soins, les patients ont une appréciation positive de leur séjour.

  • Les patients : une « expérience patient » améliorée autour de points clés : baisse de la mortalité, des erreurs ou des accidents durant les soins. Les patients se plaignent moins et font moins de réclamations auprès de l’établissement.

Déjà, une culture du soin centrée sur les besoins du patient. Ensuite, un leadership transformationnel, qui motive les soignants et leur donne envie de s’engager. Le management participatif, lui, les place en capacité d’agir sur leur travail. Quant au climat relationnel entre les médecins et les soignants, il doit permettre une collégialité dans la prise de décision : une relation sur un pied d’égalité, chacun dans son expertise. Matthieu Sibé, Université de Bordeaux, dans article pour Le Monde.
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